Фінансові ресурси. Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в «стратегічному наборі»

^ Фінансові ресурси. Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в «стратегічному наборі»:
1) з погляду власників, фінансові стратегії   основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників   нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерів, зниження ризику та підвищення дохідності підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші»;

2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне   подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація / вилучення основних фондів тощо) і позичкові (нові боргові зобов'язання у вигляді довго- та короткострокових кредитів, застав, векселів тощо. Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування благодійна допомога. Основою для визначення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.

Інформаційні ресурси. Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів. Все більше місця в діяльності людей займають інформаційні технології, Інтернет.

Енергетичні ресурси. Окремо треба розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пов'язано з тим, що для економіки України та для кожного підприємства вони є лімітуючим чинником і їхнє забезпечення та використання пов'язані з певними труднощами. По-друге, енергія в сучасному виробництві все частіше відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці, перетворюючи його в кінцеву продукцію.


^ 2.Функціональні стратегії

Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій.

^ Система функцій управління   це комплекс взаємопов'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об'єкт.

Функціональна стратегія   тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників: ролі та змісту діяльності з конкретної функції; взаємозв'язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної я функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом; характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства; межі функцій та сфери «перехресних інтересів»; переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії; наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства; збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

^ Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів: аналіз співвідношень «споживач — товар»; визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку; створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»); виконання та контроль.

Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та ін.

^ Виробнича стратегія.

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обгрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегійжю.

Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій.

^ Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.

Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Інструментом реалізації фінансових стратегій є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фінансовими, кредитними, страховими організаціями, фінансовим ринком узагалі, а також з окремим» структурними підрозділами і особами всередині фірми.

Бюджет   це поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття.

Стратегії управління персоналом

Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю

^ Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:

розвиток і перебудова загальної структури управління підприєм­ством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

розвиток технології процесів управління тощо.


Рекомендована література:

  1. Богатирьова Л.Д. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. з курсу "Стратегічний менеджмент":Для навч. закл. галузі зв'язку для спец. за напрямами "Економіка та підприємництво" та "Менеджмент" / Державний комітет зв'язку та інформатизації України; Одеська національна академія зв'язку ім. О.С.Попова. Кафедра менеджменту та маркетингу. — О. : ОНАЗ, 2004. — 146с.

  2. Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с. : рис. — Бібліогр.: с. 319.

  3. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ "УВПК ЕксОб", 2002. — 560с.

  4. Осовська Галина Володимирівна, Фіщук Олександр Леонідович, Жалінська Ірина Володимирівна. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 196с.

  5. Василенко Валентин Олександрович, Ткаченко Тетяна Іванівна. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. — К. : ЦУЛ, 2003. — 395с.

  6. Забродська Л. Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Консум, 2004. — 208с.

  7. Менедмент зовнішньоекономічної діяльності, стратегічне управління, маркетинг, проблеми теорії та практики: матеріали Міжвуз. наук.-практ. конф. студентів, молодих вчених та спеціалістів, присвяченої 15-й річниці з дня заснування кафедри менеджменту та ринкових відносин Криворізького технічного ун- ту (Кривий Ріг, 25 травня 2007 р.) / Криворізький технічний ун-т ; ВАТ "Міттал Стіл Кривий Ріг" ; ВАТ "Північний ГЗК" ; ВАТ "Центральний ГЗК" ; ТОВ "Смарт Групп" / В.В. Комірна (відп.ред.) — Кривий Ріг, : Видавничий дім, 2007. — 125c.

  8. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством: Підруч. для студ. екон. спец.. — Л. : "Коопосвіта" ЛКА, 1999. — 387с.

  9. Пастухова Валентина Володимирівна. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність / Київський національний торговельно-економічний ун-т. — К. : КНТЕУ, 2002.

  10. Сумцов Віктор Григорович, Петров Павло Юрійович. Стратегічне управління підприємницькою діяльністю: навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Луганськ : СНУ ім. В.Даля, 2004. — 448с.

  11. Шершньова Зоя Євгенівна. Стратегічне управління: Підручник / Київський національний економічний ун- т. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К. : КНЕУ, 2004. — 700с.

  12. Ястремська Олена Миколаївна. Стратегічне управління інвестиційною діяльністю підприємства: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : Вид. ХНЕУ, 2006. — 191с.


Тема 8. МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛІЗУ

  1. Мета й основні етапи портфельного аналізу

  2. Матриця Бостонської консультаційної групи

  3. Матриця МсКіncey-General Electric і фірми Arthur D. Little

  4. Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

  5. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

  1. Мета й основні етапи портфельного аналізу

Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз   це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею.

Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

^ Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми: узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє; здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами; проводити аналіз портфельного балансу; здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).


^ 2. Матриця Бостонської консультаційної групи

Матриця ВСG свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов'язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими акспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі.

В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “Важкі діти”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - «дійна корова») і спад (товар - «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції зазначеної матриці можна віднести кожний вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки на ринку (ВЧР) і темпів росту галузевого ринку. Інша змінна — темп росту галузевого ринку (ТРР)   базується на прогнозах продажу продукції галузі і пов'язана з аналізом життєвого циклу галузі. Звичайно, фактичну криву життєвого циклу галузі можна побудувати тільки ретроспективно. Однак, керівництво підприємства може експертним методом оцінити стадію життєвого циклу галузі, у якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреби у фінансах. У галузях з високим темпом росту необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого стану на ринку і відповідно позитивних грошових потоків.

Кожна бізнес-одиниця підприємства чи його продукт відноситься до одного з квадрантів матриці відповідно до темпу росту галузі, в якій працює підприємство, і відносною часткою ринку. В даному методі важливо чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Якщо галузь визначена занадто вузько, то фірма може перетворитися в лідера, при широкому визначенні галузі фірма буде виглядати слабкою.

Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії:

• розміри конкурентних переваг, які визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

• число способів реалізації конкурентних переваг — дорівнює числу стратегічних підходів, що використовуються в галузі.


3. Матриці McKincey —General Electric і фірми Arthur D. Little

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності.

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку   у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць.

Для побудови матриці рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (головні фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) надати ваги кожному фактору, який відображає його значення відповідно до корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку за кожним з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення по усіх факторах, отримаємо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку відповідної СОБ.

Матриця фірми Arthur D. Little

Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих циклів» окремих бізнес-напрямків у «портфелі» фірми.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.

В принципі може бути шоста конкурентна позиція   нежиттєздатна, котра, однак, найчастіше не розглядається.

Слід зазначити, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий, і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію.

  1. ^ Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості.

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

^ 1. Стратегії удосконалення діяльності. Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому чи ненасиченому ринку.

^ 2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/удосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

^ 3. Стратегія розвитку ринку, чи ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних товарів. Доход забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана із значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі більш доходна.

^ 4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, чи тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою.

За аналогією з іншими матрицями портфельного аналізу перевагами матриці Ансоффа є простота і наочність уявлення можливих стратегій, а недоліками — однобічна орієнтація на ріст, врахування лише двох, хоча і найважливіших, факторів (товар-ринок). Слід зазначити, що вказані стратегії присутні в списку уточнених стратегій фірми Arthur D. Little.

Тривимірна схема Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:

• групи покупців, що обслуговуються, (хто?);

• потреби покупців (що?);

• технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.


  1. ^ Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»; в українській науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств.

«Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80% пояснюють розходження в показниках ефективності господарських організацій». Найбільш істотними з них є наступні:

1. Капіталомісткість.

2. Відносна якість продукції.

3. Продуктивність.

4. Конкурентна позиція бізнесу.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція.

7. Інновації.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки.

Формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи управління, як склалася структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій і т.д. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу й інші формальні методи.


Рекомендована література:


Мартиненко Микола Мефодійович, Ігнатьєва Ірина Анатоліївна. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с. : рис. — Бібліогр.: с. 319.

Нємцов Віктор Дмитрович, Довгань Людмила Євгенівна. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ "УВПК ЕксОб", 2002. — 560с.

Осовська Галина Володимирівна, Фіщук Олександр Леонідович, Жалінська Ірина Володимирівна. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 196с.

Василенко Валентин Олександрович, Ткаченко Тетяна Іванівна. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. — К. : ЦУЛ, 2003. — 395с.

Гончарова Світлана Юріївна, Отенко Ірина Павлівна. Стратегічне управління: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ХНЕУ, 2004. — 164с.

Забродська Л. Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Консум, 2004. — 208с.

Кудояр Олена Юріївна. Стратегічне управління: Конспект лекцій для студ. екон. спец.. — Х. : НТУ "ХПІ", 2004. — 56с.

Менедмент зовнішньоекономічної діяльності, стратегічне управління, маркетинг, проблеми теорії та практики: матеріали Міжвуз. наук.-практ. конф. студентів, молодих вчених та спеціалістів, присвяченої 15-й річниці з дня заснування кафедри менеджменту та ринкових відносин Криворізького технічного ун- ту (Кривий Ріг, 25 травня 2007 р.) / Криворізький технічний ун-т ; ВАТ "Міттал Стіл Кривий Ріг" ; ВАТ "Північний ГЗК" ; ВАТ "Центральний ГЗК" ; ТОВ "Смарт Групп" / В.В. Комірна (відп.ред.) — Кривий Ріг, : Видавничий дім, 2007. — 125c.

Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством: Підруч. для студ. екон. спец.. — Л. : "Коопосвіта" ЛКА, 1999. — 387с.

Пастухова Валентина Володимирівна. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність / Київський національний торговельно-економічний ун-т. — К. : КНТЕУ, 2002.

Слабковський Юрій Миколайович. Стратегічне управління в умовах глобалізації світових ринків / Інститут соціально-економічних проблем "Республіка". — К. : НАУ, 2005. — 470с.

Сумцов Віктор Григорович, Петров Павло Юрійович. Стратегічне управління підприємницькою діяльністю: навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Луганськ : СНУ ім. В.Даля, 2004. — 448с.

Шершньова Зоя Євгенівна, Оборська Світлана Валентинівна. Стратегічне управління: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т. — К., 1999. — 384с.


9071146884770529.html
9071253567652355.html
9071312289447086.html
9071491979818524.html
9071586834243166.html